Neurociência e gestão de pessoas

O que é relevante para o sucesso de um gestor em Tecnologia da Informação? Em minha experiência, percebo que parte dos profissionais com alto conhecimento técnico encontram dificuldades em liderança e gestão de pessoas.

 

Sei que essa afirmação incomoda. Meu objetivo com este texto é justamente provocar a reflexão do quanto é necessário repensar suas práticas. Caso seja um líder com ótimo desempenho na gestão de pessoas somados a conhecimentos técnicos, asseguro que se encontra em considerável vantagem em processos de seleção e alcance de promoções. Contudo, se tecnicamente você se garante, mas não sente a mesma confiança para assumir o gerenciamento de um time, torna-se urgente a readequação de postura e investimento na construção de um perfil mais completo, fundamental para as atuais exigências do mercado.

A boa notícia é que existem ferramentas eficazes para a edificação de habilidades de gestão que, agregadas ao conhecimento específico de TI, impulsionam carreiras e potencializam a produção global do setor. A neurociência é uma delas. Trata-se de um assunto amplo e não pretendo, aqui, esmiuçá-lo na amplitude que o comporta. Entretanto, é possível elencar alguns conceitos de forma funcional, que introduzem o tema e sua importância na condução de uma equipe.

David Rock, especialista em Neurociência, propõe o conceito de “Cérebro Social”. Ele apresenta um modelo integrado que avalia a minimização da ameaça e maximização da recompensa, como princípio organizador do cérebro. Sabemos que os impactos de cada extremo refletem em engajamento ou levam à paralização, minando nossa percepção, cognição, criatividade e colaboração.

O papel do gestor é extrair do profissional o seu melhor no tempo e na forma adequados, com equipes cada vez menos suscetíveis à chamada “paralização” decorrente de pouco estímulo a cognições positivas.

Se você deseja influenciar os outros é importante encontrar as alavancas certas para mover as pessoas. O modelo que resume essa ideia é denominado por David Rock como SCARF (Status / Certainty /Autonomy / Relatedness / Fairness). Eu chamo de chave mestra, pois com este conhecimento, percebi que era possível “abrir qualquer porta”. Nos itens abaixo, descrevo as qualidades sociais, em trechos adaptados da publicação “Gestão voltada para o cérebro” da revista HSM Management -79º edição.

• Status: Quando as pessoas percebem que podem estar sendo comparadas de maneira desfavorável a outras, o mecanismo de resposta à ameaça entra em cena, liberando cortisol e outros hormônios relacionados ao estresse, por exemplo, em avaliações de desempenho.
• Segurança: A incerteza é registrada por nosso cérebro como um “bug do sistema”. Não saber o que vai acontecer com a empresa, as pessoas ou os processos, pode ser debilitante.
• Autonomia: Quando as pessoas sentem que podem tomar decisões, o estresse permanece sobre controle. A capacidade de escolha permite crescimento e desenvolvimento.
• Conexões: Uma colaboração produtiva depende de relacionamentos saudáveis que requerem empatia e confiança. No cérebro, a habilidade de sentir confiança e empatia por outros é determinada pela percepção de fazer parte do mesmo grupo social.
• Justiça: A percepção de que um acontecimento foi injusto gera uma resposta intensa no sistema límbico prejudicando a confiança e a colaboração. Apesar de a maior parte das pessoas não ser motivada por dinheiro, elas ficam desmotivadas quando acreditam que estão sendo remuneradas de maneira injusta.

O modelo SCARF, portanto, possibilita subsidiar a atuação de líderes para serem bem-sucedidos ao criar um ambiente que promova status, segurança, autonomia, conexões e justiça.

Com atenção voltada à construção de um novo referencial de motivação, embasado pela neurociência, as transformações positivas são nítidas. Que essa pequena amostra possa instigá-lo a mergulhar no vasto território da neurociência e toda gama de benefícios que ela pode proporcionar.

Com a “dobradinha” conhecimento técnico/ gestão eficiente o sucesso é consequência certa.